2021年6月23日，來伊份副總裁 周晨君在2021第四范式發(fā)布會暨企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型峰會零售業(yè)論壇上分享了攜手第四范式進行智能化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗。基于銷售預(yù)測重構(gòu)優(yōu)化供應(yīng)鏈體系，協(xié)同倉配網(wǎng)絡(luò)減少庫存成本，實現(xiàn)來伊份在供應(yīng)鏈管理、線上運營、門店選址等多個業(yè)務(wù)場景的智能化升級。AI正在有效助力來伊份從以渠道為核心的零售商轉(zhuǎn)型成以用戶為核心的平臺型企業(yè)，實現(xiàn)商業(yè)模式和企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)變。以下為圖文摘錄：

來伊份系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)歷了三個階段。第一階段從手工作業(yè)到信息化。實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、在線化，進行信息化系統(tǒng)從0到1建設(shè)。當(dāng)業(yè)務(wù)的高速增長和消費者需求的不斷變化給信息化系統(tǒng)帶來了新的挑戰(zhàn)后，我們進行了系統(tǒng)建設(shè)的第二階段，從信息化到數(shù)字化。實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的統(tǒng)一化、實時在線化、數(shù)據(jù)化，打通全渠道會員、訂單、商品、庫存等核心業(yè)務(wù)，構(gòu)建全渠道融合的商業(yè)模式和多維實時運營監(jiān)控、決策體系。2019年做了整個體系的重構(gòu)，做了業(yè)務(wù)中臺和數(shù)據(jù)中臺，把以前各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)里面圍繞著來伊份零售相關(guān)的一些標(biāo)準(zhǔn)化的通用能力，全部抽象出來放在中臺去做。我們在設(shè)計整個體系的時候是完整考慮了來伊份所有業(yè)態(tài)的銷售關(guān)系，包括現(xiàn)在和未來要做的業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)鏈路進行了一個梳理。從年初公司制定了今年的銷售目標(biāo)如何分解到品類，品類如何分解到商品，再延伸出新品要多少，老品多少，銷售計劃怎么做，渠道怎么分配，這是我們把整個全鏈路梳理好以后，再延伸出定價策略。用復(fù)盤后的業(yè)務(wù)結(jié)果做了整體的系統(tǒng)設(shè)計，花了兩年半的時間去完成。

基于我們完整的架構(gòu)體系，去年我們跟范式合作的時候，我當(dāng)時思考的第一個問題是，AI到底能幫我們做什么？我發(fā)現(xiàn)當(dāng)我們通過這幾年的建設(shè)，包括中臺建設(shè)適應(yīng)組織變革以后，我們發(fā)現(xiàn)，人開始變成一個瓶頸，更確切地說，思想是瓶頸，人無外乎是能力的問題，但是比有沒有沒有能力更可怕的是他的思想愿不愿意做這個事情，人的思想轉(zhuǎn)變不過來，很大程度上會阻礙整個企業(yè)的轉(zhuǎn)型或者系統(tǒng)的推進。我們就思考能不能把這個去掉，就直接讓機器去接管這些東西。

第二個問題，現(xiàn)在消費者的選擇變得越來越多樣化，不論是渠道選擇、購物方式選擇變得越來越多樣化，但我們還是傳承的集團制定統(tǒng)一策略，子公司制定區(qū)域策略，最大的策略定義也就到一個區(qū)域了，絕對做不到單店甚至分時段的策略，沒有人有精力往下做到這么深的。這個在應(yīng)對消費者多樣需求的情況下，就會顯得捉襟見肘。

第三個問題，庫存，我們做食品行業(yè)的公司，這兩年被那些大平臺帶來很大挑戰(zhàn)。比如天貓搞一個大活動，基本上能做到日銷的20到30倍，對我整個備貨造成了極大挑戰(zhàn)。我們食品企業(yè)這兩年一直在做一件事情，就是縮短保質(zhì)期，以前都是360天很多，現(xiàn)在要控制在原則不超過180天，大量出現(xiàn)60天、90天保質(zhì)期的產(chǎn)品，對庫存管理就造成了挑戰(zhàn)。比如李佳琦可能正常搞活動賣400到500萬，但這一次可能就賣了200萬，會出現(xiàn)極大的狀態(tài)起伏，這個過程如何合理備貨、調(diào)轉(zhuǎn)庫存，又變成了我們很大的挑戰(zhàn)。

最后一個問題，經(jīng)營分析。去年疫情零售行業(yè)都是捏一把汗的，我們?nèi)ツ暌咔榈臅r候有超過70%的門店是處于閉店狀態(tài)，但是庫存還在門店，那些庫存都有保質(zhì)期，線上不用想了，所有快遞全停了，全國9000多個雇員的工資還是要發(fā)，為什么今年財務(wù)中臺會被提上來做，本身我們計劃放到明年做，核心問題就是我們董事長對我們CFO提出要求，要求做財務(wù)預(yù)測和風(fēng)險控制、資金管理，對他而言，他就變成了從管理型財務(wù)轉(zhuǎn)經(jīng)營型財務(wù)，這些都是我們在一步一步走過來。可能數(shù)字化做到一定程度以后，新的問題又出來了，這是我們當(dāng)時又遇到的一些問題。

基于這個現(xiàn)實問題，我們?nèi)ツ昃烷_始探索。對AI這件事情，我們至今不認為說已經(jīng)找到了來伊份或者零售行業(yè)怎么樣導(dǎo)入AI是最成功的一種想法，但是去年我們很有幸找到了第四范式這個合作伙伴。初期我們都是互相看不懂對方，慢慢一起往前走，做著做著還是會越來越有感覺。我們?nèi)ツ曜隽诉x品、定價、預(yù)測、捕貨、訂單、服務(wù)組網(wǎng)這些與供應(yīng)鏈相關(guān)的東西，作為我們對AI進行探索的方向。還有一些事情目前陸陸續(xù)續(xù)也都在做，比如現(xiàn)在我們跟范式在做門店的選址，包括精準(zhǔn)化營銷，還有智能導(dǎo)購。就是對于我們9000多個雇員，我們現(xiàn)在要求消費者不進店，你要想辦法把貨賣給一個數(shù)字ID，可以用微信群這些營銷工具完成銷售。我們可以關(guān)聯(lián)到銷售發(fā)生的時間，把傭金反饋給，并且通過一些數(shù)據(jù)輔助你把導(dǎo)購過程做得很好。我們把這個統(tǒng)稱為來伊份大腦。未來在整個企業(yè)經(jīng)營過程中，包括公司想轉(zhuǎn)型成平臺，數(shù)據(jù)肯定是整個公司最重要的資產(chǎn)。但是如何運營好數(shù)據(jù)，靠人是不夠的，還需要借助機器和系統(tǒng)的能力把這些數(shù)據(jù)用得更好。

再分享一下去年我們在AI上探索的一些東西，有些是我們已經(jīng)做完的，有些是我們正在進行中的。首先是我們?nèi)ツ曜龅墓?yīng)鏈項目。我們?nèi)ツ曜鲞@一期中臺的時候，科技公司做了三天的頭腦風(fēng)暴，當(dāng)時有兩個選擇方向，第一，做供應(yīng)鏈，第二，做營銷。一個是做銷量側(cè)，怎么做會員運營，怎么營銷投放精準(zhǔn)化、合理把廣告費做得性價比更高，一個是做供應(yīng)鏈。最后我們科技公司選了這個方向，因為評估下來做供應(yīng)鏈?zhǔn)亲钣锌赡堋⒆羁鞂倔w現(xiàn)業(yè)務(wù)價值的。因為它既支撐開源，又支撐截流，每年都是好幾個億的采購金額，這是非常大的支出口。

去年我們做供應(yīng)鏈這件事情之前，已經(jīng)定義出來了清晰的目標(biāo)，整個大的目標(biāo)是兩個，一個是現(xiàn)貨率，就是我們門店到下一次補貨還有多少貨可以賣，一個是周轉(zhuǎn)率，如果能把周轉(zhuǎn)率做得足夠好，商品新鮮度高、客戶體驗好，整個資金周轉(zhuǎn)率也會高。并且我們希望這兩個目標(biāo)是系統(tǒng)完成的，就是我們要做組織變革。來伊份體系內(nèi)部原先有一個團隊是專門下訂單的，我們會把各個渠道的需求給供應(yīng)鏈下單，這個下單的團隊原先有二十多個人，當(dāng)時設(shè)計的是不需要這個部門了，但會另外做一個計劃管理部門去制定計劃和策略。所以當(dāng)時我們在設(shè)定這個項目目標(biāo)的時候，就預(yù)判到一個非常大的阻力，就是思想的問題。可能我們作為科技的團隊來講，我們把一個二十人的團隊裁撤掉了，現(xiàn)在用系統(tǒng)來做，這是我們科技做得很好的地方。但是換位思考，作為供應(yīng)鏈老大來講，現(xiàn)在推門出去原來有二十個人，現(xiàn)在沒了，他未必接受你想幫他傳遞的信息，包括這個過程我們還做了很多東西，PM角色做了變革。所以最大的阻力是，這件事情沒有需求，是我們想去干，反而是業(yè)務(wù)部門，他開始不明白你想怎么做，當(dāng)你把藍圖描繪得足夠清晰的時候，他意識到你想做這件事情的時候，可能會形成一定的阻力，與你形成對抗，這是我們當(dāng)時在做這件事情之前就預(yù)判到的。

所以我們當(dāng)時選了很多合作伙伴，國內(nèi)國外頭部的，發(fā)現(xiàn)不行，找他們進來這個項目大概率要中途夭折、或者最后要被妥協(xié)掉。所以我們這個項目當(dāng)時也是換了一個方式，當(dāng)時沒有找第三方做，我們當(dāng)時是把向總直接招到來伊份，冠名叫董事長特別助理，因為他在外圍是搞不定這個事情的。這個項目我們自己干。只有在這種強壓之下，我們開始一步一步往前推這件事情。在整個項目過程中，AI其實做的就是中間這兩個地方，一個是預(yù)測平臺，一個是仿真。去年是預(yù)測平臺上線了，外圍所有系統(tǒng)都是圍繞著如何讓AI落地去做完整的重新設(shè)計。外圍系統(tǒng)其實來伊份原來也有，但是在去年我們幾乎推翻重做了，包括選品、定價，履約的整個鏈路網(wǎng)絡(luò)重做了。

一，我以選品為例，我們以前也有選品邏輯，去年做了細拆。第二，我們對供應(yīng)商做了一些定義。我們發(fā)現(xiàn)，不同品類的供應(yīng)商其實是不一樣的，未必年度采購量的供應(yīng)鏈賺得多。以前我們的供應(yīng)鏈團隊叫采購，負責(zé)尋人、議價、采購，采購這個動作以后系統(tǒng)自動可以做。來伊份大概有400多個SKU，算上一品多商、多口味，就一千多個了，這批貨向哪個供應(yīng)商下的都一點，人是搞不定的了。我們當(dāng)時必須變革組織，系統(tǒng)如何匹配，我們當(dāng)時首先需要你告訴我你是怎么做的，按照你的東西梳理出來告訴你，我們未來大方向是什么，調(diào)整策略的閥門在你手里，但是你不能直接去干，這個是我們當(dāng)時設(shè)計的大的邏輯。基于這個，我們把我們整個業(yè)務(wù)闡述捋出來后，交給范式去理解，范式的科學(xué)家非常聰明，學(xué)習(xí)能力、舉一反三能力強，做完選品做下一個預(yù)測的時候就知道這里面是這么干的。這也是我們一直愿意和范式合作的原因之一。

二，整個計劃鏈路是怎么做的。來伊份從2012年就已經(jīng)把整個計劃鏈路做完了，但是在這次過程中，因為我們變革了很多模式，變革了采購關(guān)系的模式，變革了內(nèi)部組織的模式，所以把整個計劃鏈路做了一個重構(gòu)。整條鏈路都是基于AI做的，主要了一個拉式需求。以李佳琦直播為例，再牛的算法也不能預(yù)測李佳琦直播賣多少貨。所以我們留了一個口子做拉式需求，針對不可預(yù)見的東西留了個口子，讓他灌，但也不是亂灌，我們要匹配，灌進來的拉式需求在下個周期持續(xù)看。我們在整個鏈路設(shè)計過程中做了AI的補充，這里面所有的數(shù)據(jù)不允許有手工數(shù)據(jù)的存在，否則很難保障未來這些東西都做完，拉式數(shù)據(jù)也得在我們的活動日歷填報，按照我的格式填報后由系統(tǒng)自動生成。

三，末端做履約。這個鏈路我們沒有完全做完，我們現(xiàn)在做的是靜態(tài)履約，沒有做動態(tài)組網(wǎng)。來伊份每一年在物流上支出極大，大家都舉著用戶體驗的旗幟，各個條線不惜血本在做用戶體驗，后面發(fā)現(xiàn)做的全是虧的。現(xiàn)在是獨立體系核算，我們把賬算清楚以后，給了三個模型，成本優(yōu)先、效率優(yōu)先、結(jié)果優(yōu)先，你自己選。目前這個鏈路在持續(xù)迭代，我們還在用靜態(tài)模擬，沒有做動態(tài)組網(wǎng)。

四，門店選址是我們跟范式在做最新合作的。來伊份現(xiàn)在從直營店轉(zhuǎn)加盟店模式，直營店可以自己掃街、評估，但是加盟商選店很大程度帶有盲目性，一旦選壞，會帶來很大影響。我們會給到加盟店一些選店工具。一，路段規(guī)劃，通過第三方數(shù)據(jù)結(jié)合算法，告訴他哪些路段成功率高，二，門店評估模型，按照我的格式把信息填進來，我?guī)湍泐A(yù)測單店單天的銷售額。

這是我們的營銷體系。來伊份以前是事后做得強，每檔營銷活動以后復(fù)盤營銷都做得非常強，事前做得很弱，都是事后分析，去年很大程度我們做了事前，節(jié)省無效讓利。可能從不打折到八折，銷售能夠穩(wěn)增，但是從八折到七折，效果不大，10%換來的業(yè)績提升很微小，所以我們會通過系統(tǒng)在做一些事前分析。

最后，到底人工和智能怎么匹配，我們董事長一直調(diào)侃我，說這個系統(tǒng)是人工智能，這個系統(tǒng)主要靠人，系統(tǒng)不頂用。我們現(xiàn)在也做了很多場景，的確系統(tǒng)做完以后，或許會比人做的數(shù)據(jù)更好，但是它的成本遠高于人。中國做零售行業(yè)的企業(yè)是，零售行業(yè)員工的工資普遍不是很高，所以我們在做這件事情的時候不斷在講，有些人不能做的事情，比如，做單店營銷，每個門店分時段都要做，養(yǎng)多少人都搞不定的事情，試圖嘗試系統(tǒng)能不能把這件事情做得更好。但是有一些是系統(tǒng)把規(guī)則做完以后，可以簡化一些人的工作量，但這還是需要人來做。希望未來可以看到其它零售行業(yè)有更好的案例，我們互相學(xué)習(xí)AI在零售行業(yè)的深度應(yīng)用，我們希望看到更多更有標(biāo)桿性的案例出現(xiàn)，謝謝！